피망 슬롯 pc [전복선의 Hospitality Management in Japan] 호시노리조트 리츠 성공 스토리, 아키모토켄지 대표에게 묻다

호시노피망 슬롯 pc의 성장을 이끄는 원동력은 무엇일까?이 질문에 대한 답은 <호시노피망 슬롯 pc 스토리라는필자의 책에서 언급한 대로 멀티태스크, 플랫한 조직 문화, 그리고 매력회의 등을 들 수 있다.

그러나 책에서 자세히 소개하지 않은 또 하나의 중요한 요인이 있으니, 그것은 바로 소유와 경영의 분리라는 원칙에 기반을 둔 ‘호시노피망 슬롯 pc 리츠(REITs)’다. 호시노피망 슬롯 pc 리츠 투자법인의 대표이자, 호시노피망 슬롯 pc자산운용 대표인 아키모토 켄지 사장을 만나 리츠의 성장 스토리와 앞으로의 전망에 대해 들어봤다.

호시노피망 슬롯 pc 리츠의 토대가 된 재생사업

2조 원이 넘는 자산을 운용하는 호시노피망 슬롯 pc 리츠 법인의 대표를 만난다는 것은 호시노 요시하루 호시노피망 슬롯 pc 대표를 만나는 것보다 더 긴장되는 일이었다. 호시노야 가루이자와를 비롯한 호시노피망 슬롯 pc 시설뿐 아니라 하얏트 계열 호텔들까지 소유하고 있는 자산운용 대표를 만난다는 것은 흔치 않은 경험이기 때문이다.

다소 긴장한 상태로 기다리던 필자 앞에 나타난 아키모토 대표는 의외로 평범한 티셔츠 차림의 수수한 모습이었다. 편안하고 꾸밈없는 스타일의 아키모트 대표는 곧바로 리츠의 탄생 스토리부터 이야기를 시작했다.

호시노 요시하루 대표가 1991년 가업을 승계한 뒤 “피망 슬롯 pc 운영의 달인”이라는 비전을 내세워 ‘운영 특화’ 방침을 세운 지 얼마 지나지 않은 1998년, 아키모토는 중도 채용으로 호시노피망 슬롯 pc에 합류했다. 다른 업종에서 경리 업무를 담당하던 그는 입사 후 호시노 대표의 동생인 사다미치 전무를 보좌하며 재무를 전담했다. 그 후 2001년, 닛코 코디얼 증권이 “리조나레 야쓰가타케를 인수해보지 않겠느냐?”는 제안을 들고 왔다. 당시 이름 없는 피망 슬롯 pc 회사였던 호시노피망 슬롯 pc에 왜 그런 제안을 했는지는 지금도 의문이라고 아키모토는 회상했다. 이 제안을 두고 형제의 의견은 갈라졌다.

사다미치 전무는 “리조나레 야쓰가타케의 재생은 반드시 해야 할 일이며, 이런 기회는 흔치 않다.”고 주장한 반면, 요시하루 대표는 “아직 실력이 부족한 상황에서 외부로 확장하는 것은 위험하다.”며 반대했다. 특히 당시 요시하루 대표는 호시노야 가루이자와와 하루니레 테라스 개발에 몰두하고 있었기에, 새로운 프로젝트보다는 기존 마스터 플랜에 집중해야 한다고 생각한 것이다. 그러나 사다미치는 “이런 기회는 다시 오지 않는다.”며 강하게 밀어붙였다. 필자가 책을 집필하며 여러 차례 확인했던 ‘형제 간 논의 구조’의 첫 사례가 바로 이때였다. 실제로 지금도 새로운 안건이 올라오면, 동생 전무는 과감한 추진을 주장하고 형인 대표는 신중론을 펴는 방식으로 의사결정이 이뤄진다고 한다.

결국 형은 동생의 주장을 받아들여 리조나레 야쓰가타케 재생을 맡기로 했다. 이때 아키모토 대표의 역할은 인수 자금 조달이었다. 그러나 이미 가루이자와 개발에 자금을 쏟아붓고 있던 호시노피망 슬롯 pc에는 여력이 없었다. 사다미치 전무의 지시를 받은 아키모토는 생전 처음으로 자금 조달을 위한 재생 플랜을 작성해야 했다. 그 과정에서 가장 큰 고민은 “8월 한철만 손님이 몰리고 나머지 기간은 한산한 피망 슬롯 pc를 어떻게 설명할 것인가?”였다. 당시 연간 가동률은 고작 30% 수준에 머물렀다.

아키모토는 은행 대출을 이어내기 위해 가동률 개선 전략을 고심했다. 호시노 대표와 직원들이 머리를 맞댄 끝에 나온 해법은 봄·가을에는 지역의 잠재 매력을 발굴해 상품화하고, 정보 발신을 통해 수요를 창출한다는 것이었다. 문제는 겨울이었다. 겨울 가동률을 높이기 위해 고안한 아이디어는 ‘직접 스키장이 없음에도 불구하고 마치 스스로 스키장을 가진 것처럼 보이게 하는’ 전략이었다. 인근 차로 20분 거리에 있는 스키장과 제휴해 셔틀버스를 운행하고 장비를 무료로 대여하는 방식으로 마케팅을 펼쳤다. 눈의 질은 뛰어나지 않았지만, 도쿄와 가까워 예전에 스키를 즐겼던 부모들이 자녀의 ‘스키 데뷔’를 시키기에 적합하다는 수요를 겨냥한 것이다.

이 전략을 토대로 아키모토는 우상향 사업계획을 작성했고, 은행은 대출을 승인했다. 이후 성공적인 운영을 통해 연간 가동률을 80% 이상으로 끌어올렸다. 야쓰가타케의 성공은 곧 호시노피망 슬롯 pc가 지역 매력을 찾아내 상품화하고, 이를 지역 관광지와 연결해 숙박지를 만들어내는 ‘성공 방정식’의 원형이 됐다. 아키모토는 그때를 떠올리며, 자신이 그린 사업계획이 단기간에 현실로 구현되는 모습을 보고 스스로도 놀랐다고 회상했다.

골드만삭스의 협업에서 배운 리츠의 필요성

호시노피망 슬롯 pc가 야쓰가타케 재생에 성공하면서 그 이름이 점차 알려지기 시작했다. 그러던 중 2005년, 골드만삭스가 호시노피망 슬롯 pc에 료칸 및 호텔 재생 사업의 파트너십을 제안해왔다. 당시 골드만삭스는 부실채권화된 여관을 다수 보유하고 있었는데, 이를 호시노피망 슬롯 pc가 운영해 가치를 끌어올리는 비즈니스 모델을 구상한 것이다.

그 첫 사례가 바로 아오모리야(青森屋)의 재생이었다. 당시 골드만삭스는 아오모리야 운영에서 난항을 겪고 있었다. 골프장 재생에서는 높은 성과를 올렸지만, 호텔과 여관 부문에서는 계속 적자를 기록하고 있었던 것이다. 이때 골드만삭스가 야쓰가타케 재생의 성공 사례를 보고 호시노피망 슬롯 pc를 찾아왔다.

그리고 호시노피망 슬롯 pc는 아오모리야 재생에 성공했다. 이후 골드만삭스는 부실채권 상태의 호텔과 여관을 인수하고, 재생은 호시노피망 슬롯 pc가 담당하는 방식으로 수익을 창출해 나갔다. 두 회사의 협력은 최고의 파트너십으로 평가받았다. 그러나 2008년 리먼 쇼크로 인한 금융 위기 속에서 골드만삭스 본체가 흔들리자, 골드만삭스는 호텔·여관 사업에서 철수를 선언했다. 이로 인해 호시노피망 슬롯 pc는 골드만삭스가 보유하던 호텔과 여관을 떠안게 됐고, 결과적으로 ‘소유와 운영의 분리’ 원칙을 지켜오던 상황에서 다시 소유와 운영을 함께 맡는 구조로 되돌아가게 됐다.

호시노 요시하루 대표는 이 경험을 통해, 소유를 외부에 맡길 경우 상대의 사정에 따라 자신들이 리스크를 감수해야 한다는 사실을 절감했다. 그러면서 호시노피망 슬롯 pc가 원하는 속도로 사업을 확대하고 안정적으로 운영하기 위해서는, 스스로 자산을 소유하면서도 동시에 소유와 운영을 분리할 수 있는 새로운 스킴을 마련해야 한다고 생각하게 됐다. 이에 사다미치 전무와 아키모토 대표가 함께 해답을 찾기 위해 머리를 맞댔다.

호시노피망 슬롯 pc 리츠의 무모한 도전

호시노피망 슬롯 pc에 입사한 이후 재무, 경리, 경영기획을 맡아온 아키모토는 사다미치 전무의 지시에 따라, 호시노피망 슬롯 pc가 독립적으로 소유와 운영을 병행하며 시설을 확충할 수 있는 방안을 모색하기 시작했다. 처음에는 대부호에게 투자를 받는 방법을 검토했으나 현실적으로 어렵다고 판단했고, 대안으로 제기된 것이 호시노피망 슬롯 pc 본체의 주식시장 상장이었다.

그러나 상장을 준비하며 신청 서류를 작성하는 과정에서 아키모토는 고민에 빠졌다. ‘운영을 특화하겠다.’고 내세우는 기업이 시장에서 자금을 조달해 그 돈으로 시설을 매입한다는 것은 비즈니스 모델로서 설득력이 떨어진다고 본 것이다. 더구나 2011년 동일본대지진 발생으로 그룹 본체 상장은 동결됐다. 이런 상황 속에서 아키모토는 깊은 고민 끝에 J-REIT에 주목했다. 그는 본격적으로 J-REIT를 공부하기 시작했고, 그 과정에서 미국의 메리어트, 힐튼, 하얏트 등 글로벌 호텔 체인의 소유·운영 분리 모델을 눈여겨 봤다. 특히 메리어트의 경우, 형이 운영회사를, 동생이 보유회사를 맡다가 어느 시점에서 보유회사가 리츠로 대체된 사례는 호시노피망 슬롯 pc가 지향하는 방향과 유사하다고 판단했다.

아키모토는 부동산 분야의 문외한이었기에 무엇을 어떻게 준비해야 할지 전혀 몰랐다고 회상한다. 게다가 금융시장에서는 “호시노피망 슬롯 pc는 상장할 수 없다.”는 소문이 돌았다. 규모가 작고, 오래된 목조 료칸을 소유하고 있으며, 스폰서 신용도 또한 높지 않다는 것이 이유였다. 실제로 당시 J-REIT에 상장돼 있던 다른 리츠들의 스폰서는 모두 이름난 대기업뿐이었다. 따라서 호시노피망 슬롯 pc의 리츠 상장은 불가능하다고 보는 시각이 지배적인 것은 당연했다.

하지만 아키모토는 그런 소문에 귀 기울이지 않았다. 늘 해오던 대로 불가능이라 생각하지 않고 끝까지 포기하지 않고 밀어붙였고, 그 결과 기적처럼 자산 규모 156억 엔이라는 세계 최소 규모급으로 리츠 상장에 성공했다.

호시노피망 슬롯 pc 리츠는 코로나를 기회로

호시노피망 슬롯 pc는 리츠 상장에 성공한 이후, 멀티태스크, 플랫한 조직 문화, 그리고 IT 내재화를 통한 다양한 전략을 기반으로 지속적인 성장을 이어갔다. 특히 단순히 호텔 및 여관의 재생을 넘어 한 단계 도약할 수 있는 기반이 마련된 계기는 바로 코로나였다.

아키모토 대표는 코로나로 인해 ‘숙박객 제로’라는 전례 없는 상황을 겪으며 위기를 체감했지만, 시간이 지나면서 오히려 새로운 기회를 발견했다고 한다. 그동안 피망 슬롯 pc 지역 중심으로 전개해오던 전략에서 벗어나, 도시 관광, 즉 마이크로 투어리즘을 추진할 수 있는 가능성이 열린 것이다. 경영이 어려워진 도심의 비즈니스호텔들이 매물로 나오자, 호시노피망 슬롯 pc 리츠는 이를 인수해 OMO 브랜드로 선뵀다. 그리고 호텔 주변 지역의 매력을 알리고 다양한 체험을 결합한 마이크로 투어리즘을 통해 운영, 수익을 창출하면서 또 다른 성공 방정식을 만들어내는 데 성공했다.

이처럼 재생 사업과 도시 관광 전략을 축으로 리츠는 보유 시설을 꾸준히 늘리며 매년 기록적인 성장을 이어갔고, 지금은 일본을 대표하는 리츠로 자리 잡았다. 현재 호시노피망 슬롯 pc 리츠는 자산 규모 2297억 엔으로 15배 이상 성장했으며, 아키모토 대표는 수년 내에 이를 3000억 엔까지 확대해 시설 확충을 지속하겠다는 계획을 밝혔다. 모두가 불가능할 것이라고 예상했었지만 리츠 상장에 성공했고, 그후 지속적인 성장으로 자산 규모 3000억 엔 달성을 눈앞에 두고 있는 호시노피망 슬롯 pc 리츠 성장 스토리. 그 시작은 리츠에 대해 아무것도 몰랐던 경리 담당 직원의 무모한 도전과 집념에 있었다는 사실이 참으로 호시노피망 슬롯 pc 스토리다운 놀라운 서사라는 생각이 든다.